Heijmans_DBFM_635x300

DBFM voor dummies

DBFM. Eventueel met de O erbij. Die vier à vijf letters vormen een taal op zich. Steeds vaker hoor je hem. Bij binnenstedelijke herontwikkelingen. Bij grote infrastructurele en verduurzamingsprojecten. Maar ook bij nieuwbouw voor gezondheidszorg, cultuur of onderwijs. Tijd voor een stoomcursus DBFM. Die O komt vanzelf wel. Van verbazing, als je je verdiept in deze eigentijdse contractvorm.

DBWie?
DBFM(O) staat voor Design Build Finance Maintain (Operate). In rond-Hollands: ontwerpen, bouwen, financieren en onderhouden. Operate [beheer] staat nog in de kinderschoenen, maar groeit. DBFM is een vrij jonge contractvorm voor integrale projecten. Zij bewijst haar nut vooral in publiek-private samenwerkingen (PPS), waarbij partijen voor zo’n 20 tot 25 jaar met elkaar in zee gaan.

Overheden hebben steeds vaker oren naar DBFM. Het Rijk heeft becijferd dat deze contractvorm in de afgelopen tien jaar een meerwaarde van 700 miljoen euro heeft opgeleverd ten opzichte van het klassieke aanbesteden. Ook grote bouwbedrijven herkennen kansen in DBFM. Wel is er één snoeiharde conditie: je moet het project van ontwerp tot en met exploitatie en onderhoud integraal kunnen benaderen. In denken en in doen. Kun je dat niet? Don’t go there.

Geen oude wijn
Sceptici roepen al snel dat het wel oude wijn in nieuwe zakken zal zijn. Mis. De verschillen met traditionele aanbestedingen zijn aanzienlijk. Dat zit ’m in andere structuren, processen en rollen, maar ook in afwijkende risico’s en verdienmodellen. Het grootste verschil? Bij een DBFM komt de bieding in dialoog met de opdrachtgever tot stand. Bovendien is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor de beschikbaarheid van het gebouw, object of systeem – bij infra geldt dat al vanaf de realisatiefase. Strikt genomen lever je bij een DBFM dan ook geen gebouw of tunnel etc, maar een dienst. Tot slot kent de DBFM een volslagen andere betalingsmethodiek.

Op pad
Tot aan de definitieve inschrijving doorloopt een DBFM vijf tenderfases. In deze stoomcursus gaan we er met enkele hink-stap-sprongen doorheen. Eerst onderzoeken we of we op eigen houtje willen inschrijven of – vanwege aard of financiële omvang van de opdracht – partners nodig hebben. In dat laatste geval vormen we een consortium. Die strategische partnerkeuzes zijn op langdurige samenwerking gericht. Dat verlangt van alle partners een uitgebalanceerde, gelijkwaardige inbreng van kwaliteiten en competenties.

In de tweede fase leveren we de opdrachtgever informatie en referenties. Next step: de eerste dialoogfase. Alle geselecteerde partijen schrijven een risicobeheersplan. De drie beste mogen door.

De volgende fase – de tweede dialoogronde – kent een flinke To Do-lijst, waaronder gesprekken met opdrachtgever over de uitgangspunten van de DBFM-overeenkomst en gesprekken met financiers. Extra koffie halen? Ja, doe maar: voor alle specialistenoverleggen in deze fase.

Voorlopige kroon op het werk is de inschrijvingsfase. Een spannende periode: tot het laatst blijven we ons plan vervolmaken op grond van de feedback van de klant. Tegelijkertijd preciseren we de kostprijs nog verder. Een hoofdstuk apart is de grafische vormgeving van de plannen die we indienen. Motto: het oog wil ook wat.

Mond, oog, oor
DBFM’s vergen nog andere gereedschappen/materieel dan shovel, hamer of theodoliet. Zoals? Sociale lenigheid en communicatieve vaardigheid. Je gaat immers langdurig de dialoog met de opdrachtgever aan. Sowieso zijn bij een DBFM alle disciplines – van ontwerper en architect, bouwer en installateur tot beheerder en financier – intensief met elkaar in gesprek.

Nog iets: het is verleidelijk om je vast te bijten in de outputspecificaties van de klant. Niet onbegrijpelijk. Maar om je te onderscheiden van concurrenten, is meer nodig. Een van de troeven is goed relatiemanagement. We benutten overleg – zowel formeel als informeel – om de klantwensen scherp te krijgen, vernieuwende ideeën voor te leggen en de grenzen van de outputspecificaties op te zoeken. Luisteren levert vaak meer op dan je eigen waarheden blijven herhalen. Wel zijn we gepast eigenwijs in de dialoog met de klant. Dat zorgt voor extra helderheid. Sterker nog: het kan verborgen of conflicterende wensen boven water brengen.

Risico’s
Alles wat een directe, ongunstige impact op de beschikbaarheid van het gebouw, object of systeem heeft, is een risico. Zonder zwartkijkerij: dat is akelig veel. De inschatting moet helder zijn. Maar ook: wie draagt welke risico’s? De afspraken vergen duidelijke vastlegging en borging. Onduidelijkheid is killing. Het kan een bron van conflict binnen het consortium zijn, de samenwerking schade toebrengen en een negatieve impact op zowel de dienstverlening aan de klant als de klanttevredenheid hebben.

Verzekeringen
Wie aan een DBFM-project werkt, kan verzekeringen als een ver-van-mijn-bureau-show zien, maar dat is onterecht. Het gaat om complexe projecten met lange looptijden. Een vraag die telkens zal opduiken, is: wat wil je verzekeren en wat niet? Bij het bepalen van de hoogte van de te verzekeren bedragen is de input van de DBM-partijen en het financieel team onmisbaar.

And the winner is?
De opdrachtgever beoordeelt de definitieve inschrijving aan de hand van de criteria voor de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI). Die criteria kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief zijn. Onder de eerste valt bijvoorbeeld verkeersdoorstroming tijdens en na de realisatie. Hoe minder hinder, des te lager het aantal zogeheten voertuigverliesuren. Wat ook telt, zijn de zogenoemde lijstrisico’s. Hoe meer risico’s wij voor onze rekening nemen – en de klant ontzorgen – hoe gunstiger de beoordeling van onze bieding zal zijn. De grote kunst: zo nauwkeurig mogelijk de risico’s inschatten.

Wat rest, zijn de kwantitatieve criteria. Last but not least: zij hebben met de plafondprijs te maken. Dat is het maximumbedrag waarvoor je mag inschrijven.

5 succesfactoren
De praktijk leert dat vijf factoren het succes van de bieding sterk beïnvloeden. Als eerste: de chemie tussen de spelers – of het ontbreken ervan. Voorop staat dat geschiktheid boven beschikbaarheid gaat. Twee: besef van de langdurige samenwerking. Zowel met de opdrachtgever als met de consortiumpartners ga je lang in zee. Ten derde: kennis van de interne strategie, maar ook van de outputspecificatie en beoordelingscriteria. Als vierde: grenzen durven verleggen. Dat kan alleen als je openstaat voor vernieuwende ideeën. “Zo doen wij dat nooit” of “Ja, dat hebben we al eens geprobeerd” zijn uitspraken die een goed idee vroegtijdig om zeep kunnen helpen. Tot slot: de keuze voor één projectlocatie. Dat werkt drempelverlagend, brengt kennis binnen handbereik en vergroot de integraliteit.

Over geld
Als opdrachtnemer regel je zelf de financiering. Na de beschikbaarstelling betaalt de opdrachtgever een zogeheten beschikbaarheidsvergoeding. Dat bedrag is niet in beton gegoten, maar afhankelijk van de prestaties en beschikbaarheid van het pand, object of systeem. Om de kans daarop te vergroten, zijn integraliteit en een scherp oog voor life cycle-kosten essentieel. Alle keuzes in ontwerp, bouw en onderhoud hebben immers consequenties die nog jaren zullen doorklinken. Onderlinge afstemming in de tenderfase is dan ook een halszaak.

Verantwoordelijkheid
Let’s play Wordfeud? Ja, tijd voor enkele nieuwe letters. Want geen enkele DBFM kan zonder SPV en EPC&M. Die twee partijen dragen de verantwoordelijkheid voor de voorbereiding en uitvoering van het contract. De Speciale Projectvennootschap (SPV) – ook wel Special Purpose Vehicle – richt zich sterk op het aantrekken van vermogen voor het project. Zij klopt aan bij financiële instellingen en zoekt aandeelhouders. Ook is de SPV het aanspreekpunt voor de gehele projectorganisatie.

Op zijn beurt is de EPC&M verantwoordelijk voor de totale scope van ontwerp, bouw, beheer en waar we uiteraard het onderhoudswerk aan toegevoegd hebben over de totale looptijd van het project. EPC&M betekent trouwens: Engineering, Procurement Construct en Maintain.

Twee letters
Tijd voor pauze. Even laten bezinken. Want aan de DBFM zou je een boekenreeks kunnen wijden. Enkele fictieve titels: De Outputspecificatie, De Strategie, Creativiteit, Consequentie in keuzes, Verantwoordelijkheid, Budget, Beoordeling.

Duizenden pagina’s? Ja. Maar als iedere betrokkene bij een DBFM-project de essentie van deze langdurige publiek-private samenwerkingsvorm snapt, dan blijven uiteindelijk maar twee letters over. De allerbelangrijkste: GO.

PPS | Contractvormen

3 reacties

  1. Pingback: Illustration for Heijmans about a contract type called DBFM,… « An inquisitive and gossipy website

  2. Paul Voorn -

    In het buitenland zijn dit soort Build Operate & Transfer (BOT) contracten al decennia gemeengoed voor grote bouwprojecten, ik meen dat bijvoorbeeld de FIDIC condities al sinds 1935 in vele werelddelen good practices zijn en de handboeken daarover bevatten schatten van ervaring. Een aanrader voor ieder die werkt met DBFM of varianten.

  3. Boissevain -

    Je stel: het oog wil ook wat. M.i. is dat niet juist. Het beeld is namelijk het enige dat bij de inschrijving werkelijk is te beoordelen. Dat is het enige dat zichtbaar en beoordeelbaar is (de kwaliteit van het ontwerp). Juist uit het dan gepresenteerd ontwerp blijkt of het team van de opdrachtnemer in staat is een integraal beeld te presenteren waarin alle gevraagde aspecten van de outputspes in zijn opgenomen. Met dat beeld moet de opdrachtnemer de opdrachtgever zien te overtuigen en zijn vertoruwen krijgen. Al het andere is in mooie plannen gevat waarvan nog moet blijken hoe dat uitpakt. Daarnaast is het financiele plaatje, maar dat is een eenvoudige rekensom. Ik zou dus eerder stellen dat het beeld dat op dat moment gepresenteerd wordt alles bepalend is voor het verdere vertrouwen en hoe samen gewerkt wordt. In de dialoogfase wordt dan ook steeds gevist of dat beeld bij de opdrachtgever in de smaak valt. Maar die kan zich daar alleen over uitspreken naar alle kandidaten tegelijk. Lastig.

plaats een reactie