Heijmans_Blog_AdaptievePlanning(635 X300)

Adaptieve planning als redding voor PPS

Het plannen van meerjarige ruimtelijke en infraprojecten is net als het opvoeden van kinderen; hoe strakker je de teugels aantrekt, hoe meer grip je verliest, want ze gaan toch hun eigen weg. Bij projecten betekent dat vaak een overschrijding van het budget en de oplevertijd. De teugels aanhalen en de verantwoordelijken op het matje roepen heeft zelfs een negatief effect. Ik pleit voor een adaptieve planning, waarbij het speelveld vooraf wordt vastgesteld, maar de regie wordt neergelegd waar hij thuishoort: in een publiek-private projectorganisatie.

We kennen allemaal de parlementaire enquêtecommissies die zich rond 2005 bogen over projecten als de HSL-Zuid. Toen al werd de Deense professor Flyvbjerg aangehaald, die beweerde dat wereldwijd 90% van dergelijk projecten mislukte, althans de vooraf gestelde doelen niet haalde. Blijkbaar zijn grote projecten onvoorspelbaar. Soms is de planning al verouderd op het moment dat een project start. Daar toch strak aan vast proberen te houden, werkt dan averechts.

Spelregels
Nieuwe inzichten in de planningstheorie gaan ervan uit dat het misschien wel belangrijk is om een heel andere benadering te volgen. Onze samenleving en de sociale systemen bij grote projecten zijn net zo complex als systemen in de biologie of de natuurkunde. Zo’n systeem heeft een aantal kenmerken, waaronder een grote mate van variëteit; er zijn meerdere oplossingen voor een vraagstuk denkbaar. Het systeem is vatbaar voor selectie, keuzes, beïnvloeding. Er is veel samenspel tussen de actoren, de elementen van zo’n systeem. Daardoor mislukt iedere poging tot directe planning bij voorbaat. Wat je moet doen, is de context plannen en het systeem verder zijn eigen gang laten gaan. Concreet betekent dat voor infrastructuur en ruimtelijke ordening dat je spelregels opstelt die een variëteit aan oplossingen mogelijk maken, zodat het mogelijk wordt de beste oplossing te selecteren.

Dat heb ik verder uitgewerkt in mijn proefschrift voor de Rijksuniversiteit Groningen, door drie cases te bestuderen waarin innovatieve manieren van samenwerken zijn toegepast: de Waardse Alliantie (voor het tracédeel Sliedrecht-Gorinchem van de Betuweroute), het Montaigne-Lyceum in Den Haag (een van de eerste DBFM-projecten in Nederland) en de A2 Maastricht.

Gedwongen samenwerking
Wat deze projecten gemeenschappelijk hebben, is dat de actoren op elkaar betrokken zijn en niet, zoals in ouderwetse contractvormen, ieder met hun eigen deel van de koek bezig zijn. Als ze hun eigen doel willen bereiken, moeten anderen ook meedoen. Het is geen kwestie van vrijblijvendheid; je bent echt gedwongen om samen te werken om een ongesplitst doel te kunnen bereiken.

Daarbij is het een voordeel dat je meerdere jaren tot elkaar veroordeeld bent; je krijgt geen hit and run-situaties. Als één van de partners een ander een oor aannaait, krijgt hij dat later keihard terug. Partners gaan dus meer op elkaar letten, hun gedrag matigen en rekening houden met elkaar. Belangrijk is hierbij dat de projectorganisaties die ontstaan aan de private of publieke kant, gericht kunnen zijn op het project en daarbij minder strak worden aangestuurd door hun moederorganisaties. Want die kennen de exacte situatie niet, hebben geen gevoel bij het project en zijn vooral gericht op hun eigen belang.

Tevreden
In alle drie de genoemde projecten komen fasen voor waarin de plannen nauwelijks levensvatbaar leken. De Waardse Alliantie begon bijvoorbeeld met een competitie die puur op laagste prijs werd gewonnen. Al bij de start van het project was het plan verouderd, want het knooppunt voldeed niet, de brandweer klaagde, de grondverwerving vertraagde, er was een hoop tegenstand uit de omgeving. De situatie dreigde in een impasse te raken, waarbij partijen naar elkaar wezen.

Het project is uiteindelijk vlot getrokken door een alliantie te kiezen als samenwerkingsvorm: de private en de publieke organisaties werden voor een deel samengevoegd. Deze alliantie mocht het plan zonodig aanpassen binnen bepaalde criteria. Zo kon constant worden geoptimaliseerd om geld te verdienen of besparen en risico’s te pareren. Naast de publiek-private organisatie zou de overheid verantwoordelijk blijven voor het bewaken van de kaders en de aannemer voor de uitvoering. De omgeving kijkt inmiddels tevreden terug op het plan. Er is tientallen miljoenen guldens bespaard, dat is verdeeld over de contractpartners.

Als we het oude klassieke contractdenken loslaten, waarin verdeling en (schijn)zekerheid voorop staan, blijven vooruitkijken en adaptief reageren op de werkelijkheid, bereiken we de mooiste resultaten. En daarbij is er niet één manier van Europees aanbesteden (en ook niet één manier van ruimtelijke/infrastructurele procedures volgen), er is een hele menukaart aan smaken beschikbaar, van de concurrentiegerichte dialoog tot een onderhandelingsprocedure of een prijsvraag. Welke aanbestedingsstrategie je ook kiest; bepaal vooraf het speelveld, laat de spelers los in de arena en onderdruk de neiging om ze vervolgens te gaan commanderen vanaf de tribune. Dat is namelijk een recept voor rampspoed.

Aanbesteden | PPS

plaats een reactie